一家行业领军企业的反躬自问:“常开”这杆大旗还能打多久?

2015-12-11 16:31来源:工业头条作者:康晓博

75岁的唐春潮并不怎样显老。坐在记者对面的他目光如炬、思维敏捷,讲话时中气十足、款款而出,依旧保持着当年执掌企业时的万丈豪情。几个小时后,他起身送记者出门,腰身挺直、阔步而行,顺便带起了一道风。一股强烈的刚正之气就融在这道风里,从你身上迅疾穿过。

1991年2月的某天,他正是迈着这样的步伐走进了常熟开关厂(以下简称“常开”)的大门。那时,车间里正在织毛衣的女职工和正在打牌的男职工们可能都不会想到,这位新来的厂长,将会给这家生产停滞、人心涣散的县级小厂带来怎样一场翻天覆地的变化,将会怎样改写他们困顿而无着落的人生。
20年后的2010年底,70岁的唐春潮选择了从常开董事长的位子上退下。这一年的常开早已从当年那个濒临倒闭的小厂蜕变为中国低压电器行业的领军企业:年销售额突破14亿元、职工人均年收入超过10万元;在常熟本地,无数人挤破头也想进入常开工作……
倏忽五年又过。凭借着唐春潮退休前打下的良好基础和新一代领导者的奋发图强,常开在日渐退潮的行业大势下继续保持了平稳快速的增长——年销售额突破了18亿元,人均纳税高达26万元!对外,常开凭借高技术指标和高可靠性的产品顽强地阻击着施耐德、ABB、西门子等一众国际巨头,使他们不敢轻易涨价;对内,则继续引领着行业的发展动向与潮流,后面跟随着无数的模仿者。
似乎一切都有条不紊、蒸蒸日上。但面对此番他人求之不得的大好光景,唐春潮却没有感到怎样的轻松。退下来的这五年里,他并没有含饴弄孙、享受一生中难得的闲暇时光,而是继续如父亲般关怀着这家由他一手带大的企业。一种挥之不去的危机感始终萦绕在他的脑海之中:“在中国的低压电器市场上,前有施耐德、ABB等足智多谋的‘灰太狼’,后有温州电器制造商等‘温州虎’,所以必须要认清形势,戒骄戒躁——要知道,‘生于忧患,死于安乐’,忧患意识什么时候都不可或缺;而且形势越好、发展越顺利,就越需要克服懈怠的情绪!”他一字一句、铿锵有力地说着这番话,同时目光变得深邃而高远。很显然,他希望已经是中国低压电器中流砥柱的常开在前行路上能够走得快一点,再快一点。
再快一点,要去追赶什么呢?当然是施耐德、西门子、ABB等国际巨头企业。唐春潮很清醒:“在国内看起来,我们企业可能做得不错,但是放在国际范围来看,我们仍然是小企业,也仅仅是某几只产品可以和人家去匹敌,而不是在电器行业中全面和人家PK。”前有“狼”,后有“虎”,反复回溯与充分展望之后,唐春潮为常开的发展总结出了“五步走”战略——“学着走、扶着走、跟着走、并肩走、超越走”。这无异于一只快鞭,时时打在常开这匹正在奔驰的骏马身上。而同样的忧患意识,也久久徘徊在王春华、管瑞良等新一代领导者的心中。于是,一种既不囿于已有成就也不盲目贪大求快的忧患感在常开身上扎下根来,促使其更加坚毅地扛着民族工业的大旗,向着未来开拔。
冒险与蜕变
某种程度上可以说,这种忧患意识贯穿于唐春潮执掌常开的二十年之中,使得他“不只是看昨天和今天,也要能看到明天和后天”,总在恰当的历史时刻及时为常开播下一颗影响深远的种子。
20多年前踏进常开大门时,摆在唐春潮面前的,是这样一副局面:产品销售不畅,企业内亏133万,连给职工正常发工资的钱都拿不出;职工人心涣散,不少人纷纷逃离;而留下来的职工人浮于事,许多人“请了病假”在外接私活,或者在上班期间织毛衣、打扑克牌,生产毫无组织纪律可言。为此,唐春潮一方面展开了大刀阔斧的改革,梳理岗位、整肃纪律,另一方面则四处找人借钱维持企业运转。即便不得已“举债度日”,唐春潮仍咬着牙订购了50套房子作为职工的福利分房。雷厉风行和恩威并施迅速让职工安定下来,几近崩溃的管理体系也重新搭建了起来。
彼时的常开还主要生产上世纪60年代的老产品,装备落后、技术薄弱,在市场上毫无竞争力。唐春潮于是提出“科技兴厂”战略,集结有限的资金和少得可怜的技术人员,奋力攻关当时国内市场的主流产品——DZ20断路器。苦战一年后,常开终于拿下了这个已经研发了5年都没有成功的新产品,并在当年底成功扭亏为盈。
常开总算渡过了生存危机,并跌跌撞撞地赶上了国内同行的发展步伐。但唐春潮并没有松一口气。DZ20对他来说只是一个过渡,绝非终极。他在心底明白,尽管DZ20目前在国内市场上占据主流地位,但事实上,这个产品至少落后国外水平20年,不可能让企业真正翻身。为此,他决定带领正在恢复元气的常开展开一场宏大的“冒险”:直接瞄准国际先进水平,开发新一代产品——CM1塑壳断路器。
在其他人看来,唐春潮此时的这个想法简直是异想天开:首先,囿于当时的经济体制,低压电器行业的新产品主要由行业科研院所研发,研制成功后再将不同型号分配给行业各个企业分头去生产,“企业自己研发既困难重重又冒着风险,即便搞出来也被认为是卖不出去的”;其次,此时的常开真正能够搞研发的只有十几个人,装备也极其落后,两手空空、一穷二白,凭什么去研发比肩国际先进水平的新一代产品?
眼界、智慧、雄心,艰难困境中的企业家精神,本就是一股强劲的战斗力。唐春潮决定迈出“冒险”的第一步——贷款560万,上马CAD/CAM(计算机辅助设计与制造)系统。而此时的常开全部家底只有600多万,无异于赌上了身家性命。因此项目尚未开始就遭到了无数人的激烈反对。在当时的中国,真正开始使用CAD的企业还非常之少,甚至有人嘲讽道:“部属企业投入几千万都搞不成,你还不如人家一个车间大,就想搞CAD?癞蛤蟆想吃天鹅肉!”然而质疑并没有改变唐春潮:“你让警察去执勤,还要给他配警棍、手铐和手枪;我们的技术人员两手空空,怎么可能开发出好产品来?”因此他力排众议坚决引进了CAD/CAM系统,使得常开成为业内第一家“甩图板”的企业,产品的研发设计随之有了革命性的升级。事实证明,CAD/CAM系统为新一代产品CM1的成功研发立下了汗马功劳。多年后,回忆起当年这场冒险的壮举,人们一方面纷纷庆幸“及时上马了CAD”;另一方面则对唐春潮的胆识和眼光赞叹不已。
有了CAD/CAM系统这个利器,唐春潮又招聘了一批技术人才,他亲自担任技术开发部门主任,带领职工夜以继日地攻关。他目标明确、信念坚定,将研发任务层层分解,定时间定任务定要求,“说什么时间完成就一定要什么时间完成,没有商量的余地”。一股“大跃进”般的研发浪潮随之席卷了全厂。1994年,达到国际先进水平的CM1终于成功研发出来!与老一代产品相比,它具有体积小、分断高、飞弧短、抗振动、省材料等诸多优点,当年底就被列为国家级重点项目。
在随后的定价问题上,唐春潮的远见和自信让企业一改低端面孔、步入高端阵营。CM1出来后,由于国内没有同类产品,怎么定价成了一个棘手的问题。唐春潮给CM1定价375元/台,大家一致反对:“以前的产品只卖100多元都卖不出去,这个产品定价这么高,没人会愿意买的。”但唐春潮经过一番调研后不仅没把价格调低,反而提高到450元/台。“虽然我们的CM1外观不如国外品牌的漂亮,但功能、技术指标都一模一样,人家一台要卖1700多元,我们为什么只能卖低价?就是要卖450元!”唐春潮如是说道。但销售部门却“公然抗命”:“这么高的价格,我们卖不出去!”为了证明自己不是头脑发热,唐春潮背着几十公斤重的开关样品,到全国各地去推销,亲自示范给销售人员看。曾任唐春潮司机的常开退休职工吴根元对此回忆说:“那时唐厂长经常起早摸黑、日夜操劳。白天忙完厂里的大小事务,吃完晚饭就又到我家里来,让我跟他去苏州或者上海跑一趟。他风风火火,说走就走,因为那时候他要去兜生意,经常是背着产品出去的。车子是老旧的上海牌轿车,时不时抛锚。唐厂长还得跟我们一起推车,弄得满头大汗。”
如今回顾这段往事时,许多职工都认为,如果一开始不敢为这款优秀的产品赋予这个合适的价格,那常开可能无法逃脱平庸企业的命运。时至今日,CM1的售价仍是450元/台,从未跟随原材料价格涨跌。唐春潮有着他自己的智慧:“如果产品价格跟随原材料时涨时跌,那我对客户就会失去信誉。另一方面,如果原材料涨价了,我不涨,还可以打击那些假冒伪劣的厂商;此外,我不涨价,也可以压制国外公司的产品,让他们也不敢涨。”他大手一挥,如是豪迈地说道。自常开的CM1投放市场之后,国外巨头的同类产品价格被迫从当时的1710元/台,下降到了现在的750元/台。
为了尽快将CM1推向市场,唐春潮还亲自操刀、大胆创新了销售模式。那时断路器产品的销售还主要依靠全国各地的机电公司,“谁给的回扣高他们就卖谁的,所以CM1绝对不能让他们去卖。”唐春潮果断抛开机电公司,转而从设计院入手。他亲自背着开关去参加各个设计院的大小会议,向他们推销产品。“设计院对新产品是比较关注的,CM1引起了他们的兴趣,很快就把市场打开了。”唐春潮回忆道。到1997年,CM1实现销售额6710万元,利税1811万元,分别占全厂销售和利税总额的86%和93.7%,成为常开的当家产品。
在国内企业都还停留在“DZ20”的时候,CM1的成功研发和推广让常开一战定天下,从一家孱弱的县级小厂一跃成为中国断路器行业的领军企业。上海电气科学研究院高级顾问何瑞华曾对此评价说,当时也有业内专家在DZ20上狠下功夫,开发了许多新型号,把DZ20系列产品完善了。但常开的CM1一出来,“这些都没用了”。在那个年代,CM1无异于一颗璀璨的明星,并在此后的20年里一直闪耀着,时至今日都还在企业的产品中占有一席之地。
而凭借着过人的胆识、超前的眼光、执着的奋斗,上任仅仅几年时间,唐春潮就带领常开完成了一场惊艳的逆袭。在此后的岁月里,他身上的这种特质还将在许多重要的时刻及时注入常开前行的步伐之中,使其更加坚毅、迅速。
卸下“包袱”与重新出发
许多商业故事或许到这里就该结束了,但唐春潮并没有止步。他在心底深深明白,如果不能持续开发出新产品,“只是吃老本”,那企业早晚得死。1996年,常熟市政府把巨额亏损的常熟市无线电元件厂抛给了常开。两厂合并后,职工一下子增长了一倍多,“元件厂职工678人,比开关厂还多63人,急等着要吃饭啊!”危机感压在肩头,唐春潮决定迅速出击:开发CW1框架式断路器。除了投入大笔资金改进设备外,人才,更是重中之重。为此唐春潮特别要求对技术人员要“政治上关心、工作上信任、政策上倾斜、生活上照顾”,对他们在工作上的失误要做到“不责难、不追究、不说三道四”,“完全放手让他们干”。浓厚的关怀和良好的创新氛围中生长出了惊人的科研攻关能力,仅仅一年之后,CW1就成功研发出来。它的性能达到了国际先进水平,价格只有国外巨头同类产品的三分之一,甫一投放市场就引起了轰动。
如果说CM1的研发让常开“打了翻身仗,夯实了基础”,那么CW1的攻克则让常开有了“持续发展的动力”。全面分析了行业格局和竞争态势之后,唐春潮为常开的持续发展制定了“一个缩小,一个拉大”战略——“不断缩小与国际巨头企业间的差距,不断拉大与国内同行间的差距。”快马加鞭,2003年至2005年,常开又成功研发出新一代塑壳式断路器CM2和框架式断路器CW2;2006年至2007年,又成功完成CM3和CW3的研发工作。唐春潮并未喘口气,接下来的2008年他又将CM5的研发任务布置了下去,并在退休前的2010年,成功带领常开从单独的开关元件制造商转型为系统解决方案提供商。
“下一个倒下的,会不会是华为?”任正非如是反躬自问;“微软离破产,永远只有18个月”,比尔•盖茨这样自我警告。伟大的企业家既不会感到疲倦,也不会感到满足和安全,在光耀的成就和巨大的财富面前,他们反而清醒,甚至战栗,生怕一时的陶醉会给竞争对手赶上并击垮自己的机会。一手缔造了常开的唐春潮也是如此。已有的成就对他来说更像是一种“包袱”,他总会及时在心中将成就“清零”,将“包袱”卸下,带着一无所有的紧迫感重新出发。于是,新产品一代接一代地研发、推广,国际先进技术一项接一项地跟踪、掌握,常开因此获得了不断前行的动力。这种局面贯穿于他执掌企业的20年间,直到他卸任董事长。而退下来的这五年,常开“能不能及时推出新产品、能不能继续保持忧患意识”,仍让他万分牵挂。
信息化与自动化
“前瞻性、预见性”——许多常开职工都对唐春潮的这种能力钦佩不已。值得一提的是,他在十几年前就做出的信息化和自动化布局使得今日的常开成为真正意义上的工业4.0先行者。
“1999年唐厂长就带领我们开始搞ERP了,与其他企业不同的是,我们的ERP工程是自己搞的,不是买来的。”常开副总经理朱国民不无自豪地回忆道。2003年从旧厂区搬迁至新厂区时,唐春潮还敏锐地做了一个决定:将网线布到新厂区的每一个车间、每一个角落,这在基础设施上为常开的“工业4.0之路”打下了良好的基础。此外,从2004年开始,常开还逐渐组建起一支自动化队伍,专门成立了设备技改科,自己研发制造自动化设备、改造生产线。“当时还没有工业4.0的概念,我们做这些工作都是为了满足企业的实际需要;后来才发现我们所做的这些事情与工业4.0,‘中国制造2025’等概念不谋而合。”朱国民说道。
并非所有人都有唐春潮的眼光,即便有,也未必有他的雄心与耐心。“搞自动化、信息化是要投入大笔大笔资金的,开始的几年把钱投下去,根本见不到什么效果。”朱国民说道,同时做了一个花钱的手势。但唐春潮有足够的耐心让常开一点一点来,“毕竟我们不是专业搞这个的”。一步步摸索、细致打磨,持续不断地努力之后,常开终于为自己打造出了一套称心如意的信息化管理系统和一条条自动化生产线。
时至今日,常开的“两化融合”做到了什么程度呢?朱国民介绍,客户根据自己的需求生成订单,订单从经销商那里传来之后,生产管理系统自动发送到生产线上;生产线按照客户的需求去生产产品,之后检测设备按照客户需求发出检测指令,自动完成检测。整个生产进度情况动态地反映在管理系统中,可在电脑上实时查询,“只需坐在电脑前花几分钟时间,全厂的生产情况就一清二楚”。这使得常开拥有全行业最高的生产效率,“我们1—3个工作日是必须发货的。”朱国民说道。
整个生产体系高效、便捷、易维护。朱国民向《中国机电工业》透露,常开的整个生产管理系统只有22个人在负责,甚至原材料供应商和物流公司也被纳入系统之中,实时对接、网上结算。
框架断路器是定制化产品,几乎每个订单的内容都不相同,客户的需求既零散又繁杂。但常开的生产体系却既能保持高效又能满足客户的需求,实现了大规模定制。“一天两百多张订单,每张都有几十个产品品种,从几块钱到几百万元,我们都能满足;另外,我们现在基本上实现了‘零库存’,当然了,必要的原材料还是要储备的。”朱国民笑着说道。在他看来,常开之所以能够做到这种程度,关键就在于一直是在依靠自己的力量去做信息化和自动化,从而使得信息化管理系统和自动化生产更好地融合在了一起。他说,一开始常开也曾购买了许多自动化设备,但在后来的使用过程中却发现始终与信息化系统磨合不好,于是常开转而自己研发制造符合自己需要的设备。走进常开的生产车间,可以看到很多外观“并不怎样漂亮”的自动化设备正在有条不紊地忙碌着,这其中既有焊接机器人,又有自动装配设备和自动检测设备,全都是常开自己设计研发、生产制造的。“虽然外观看起来并不漂亮,但在实际使用中是非常得心应手的。我们的自动化生产线不是做出来供人参观的,而是真正为了满足我们企业的生产需要。”朱国民对《中国机电工业》说道。一台由常开自己研发制造的点焊机正敏捷地焊接着零部件,在它旁边,一台进口的大型设备被弃之不用。
唐春潮一直坚信“技术人员照亮了常开前进的道路”。在他的耐心等待与大胆投入下,常开自己探索出来的“两化融合”爆发出了巨大的生产力——2003年常开生产一线的员工数量与现在基本相同,但销售收入已经从彼时的6亿元增长到了现在的18亿元,翻了三番。
“接下来我们还将继续改造自动化生产线,信息化也不会止步,将继续完善。要问我这项工作什么时候才能完成?我可以说,永远都不会!”朱国民对《中国机电工业》说道,语气异常坚定。
中伤与不屈
如若抛开商业意义上的唐春潮,回归世俗与现实的角度去迎接他的目光,你会在那么几个不多的时刻骤然发觉,他,的的确确已经是一位75岁的老人了。
“那些人”去他家门口放鞭炮、给他写恐吓信、在他的门口张贴谣言,甚至拿绳子把他的门锁捆起来……这无穷无尽的骚扰究竟给这位已经是75岁的老人带来了多少苦闷,没有几个人能够真正懂得。大多数时候,他不会让这个饱受骚扰的“老人唐春潮”成为公众眼中的另一面。在偶然间谈及这些时,他那深邃的目光中忽然有一部分变得柔软而浑浊——那是一种刚正被曲解的无奈,一种包容缝合不了的失望,一种面对不公的愤慨。
十年了。法律虽然给了他和常开一个公道(三百多场诉讼官司均以常开胜诉结案),但却仍未能使他免受骚扰。风雨二十年,他为中国创造了一个扛着民族工业大旗傲然前行的领军企业,为国家和地方财政上缴了几十亿元人民币的税金,为职工创造了外人羡慕不已的富裕生活,但,一个普普通通、平静安详的晚年,他还在寻觅。
反击?他从来没有想过。他甚至还以常人难以理解的博大胸襟站在“那些人”的角度上去理解他们的行为,“在财富面前人性会变得扭曲,这很正常”;对于那些醒悟了的人,他也不计前嫌,接纳他们的子女进入常开工作。他在这些骚扰与恶意中伤中既坚守原则毫不妥协,又超脱普通人的爱恨包容着这一切。他说:“我已经75岁了,什么都想得通。”是非公道自在人心,他把一切交给历史去证明。
这一切都是因为常开改制。
1997年党的十五大正式提出了“混合所有制经济”的概念,鼓励发展壮大非公有制经济,全国上下随之掀起了一股企业改革的浪潮,国企改制进入产权清晰化阶段。常熟市委迅速响应,于这年11月出台了《关于进一步加快市属工业企业产权制度改革的意见》,“允许企业在改革实践中出现这样或那样的不足,但不允许不改革。”按照上级的要求,常开成立了改制领导小组,唐春潮带领企业开始了第一次改制。这次改制采取的是当时国家所提倡和鼓励的股份合作制形式,按照文件提出的“经营者持大股,技术、管理骨干多持股,职工可持股”原则,常开制定了如下方案:普通职工1人1份,班组长1.5份,中层副职3份,中层正职5份,副厂级8份,厂级10份。其中每份职工直接出资7200元,企业工资基金量化3600元。此方案经全厂职代会讨论通过并报上级有关部门。不久,上级部门正式批复同意常开由国有独资改制为股份合作制企业,其中公有股占20%,职工股占80%。常开进入了全员持股时代。
1999年党的十五届四中全会之后,社会上掀起了一股“国退民进”的热浪,国有资本开始从一般竞争性行业退出,这些行业和领域则由民营企业进入。按照市委、市政府《关于进一步加快和完善市属、乡镇企业改制的意见》的要求,常开开始了第二次改制。在这次改制中,20%的国有资本要退出,并将这部分股份以910.33万元的价格转让给了唐春潮等企业经营管理层和相关骨干。与当时较为普遍的MBO(管理层收购,直接改为私营企业)不同,唐春潮从普通职工的角度出发,仍保留了职工的股份,企业在本质上还是股份合作制。虽然经过这次改制,企业的管理层和相关骨干人员所持有的股份与普通职工拉开了差距,但他们同时也承担了高风险;而有差距、有风险,也才有动力,企业的活力也才能激发出来。为了增加个人风险,常开同时规定厂级干部必须出现金20万元,副厂级干部必须出现金15万元,中层干部必须出现金10万元。唐春潮总计股额为500万元,通过向常熟市公投公司专项借款450万元,剩余的30万元连同7名副厂长的520万元、55名中层干部的615万元共计1165万元,则通过当地银行贷款来筹集资金。提供担保的是常熟当地一家民营企业,利息则由借款人自己负担。
真正的危机在2004年的那场改制中种下。这一年之前的2003年,党的十六届三中全会召开,明确提出要建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。2004年5月,常熟市委、市政府召开规模企业领导干部座谈会,明确提出下一阶段的改制要“彻底改,改彻底”,进一步明晰产权,并强调经营者一定要持大股,经营层一定要控股,组建规范的股份有限公司。常熟市委书记在会上指出:“这个改革必须要搞,早改早主动,晚改必被动,不改会走入死胡同。规模企业机制解决不好,永远成不了大气候!”
彼时的常开股份合作制已经持续了五年,但这一体制下的产权不清晰、机制不灵活、决策权不集中等等问题也已暴露出来,“不管干好干坏,反正都有分红,有风险人人不负责,有利益人人要做主,其实就是一种变相的‘大锅饭’。”深受这一体制束缚的常开已不能适应日趋激烈的市场竞争态势,急需改进、完善和提高。常开遂开始了再一次改制。在充分听取了职工意见、反复权衡并经股东会、持股职工代表会决议通过、上级有关部门确认后,常开按照如下方案进行了改制:将股东设置为30人;聘请有资质的中介机构对企业进行审计清算,以每份134985元的清算价格现金兑付给职工,然后工会持股会将8570万元职工股按比例出让给唐春潮等30名新股东。同时为了兼顾普通职工的利益,常开还决定用税后可供分配利润的5%~10%作为职工的奖励基金,分中层干部、技术人员、销售骨干、有突出贡献者四个层次进行奖励;此外,每位员工工资上调15%。经过这次改制,常开实现了从人人持股到股权集中的转变,成为一家真正意义上的股份有限公司。
然而让唐春潮没有想到的是,这次改制在一年后竟酿出了一场巨大的风波,其破坏力之强几乎将常开彻底摧毁。
2005年3月,唐春潮等5人受邀去美国伊顿公司进行了一次技术考察,回来没几天厂里突然谣言四起:“公司已以两亿美金卖给外国老板”、“大部分职工会下岗”、“唐厂长全家将在五月中旬移居海外”……原来,当地政府在唐春潮事先不知情的情况下安排了这次参观,以期通过让伊顿收购常开来换取伊顿在常熟的巨额投资。三人成虎,在一小部分利欲熏心、对改革改制不满的职工的煽动与裹挟下,许多人开始到市政府上访、围堵公司高管、进行人身威胁,并从4月28日下午开始罢工。
也就是从这天起,在整个风波最为严重的十几天里,唐春潮一直住在厂里,没有回过一次家。许多人担心厂里并不安全,劝他离开,但自己亲手带出来的企业正遭逢这样一场“浩劫”,他必须要时刻坚守,努力化解危机、与企业共度难关。他坚信改革改制都是按照政府要求、从企业长远利益出发所进行的,并没有徇私舞弊、中饱私囊。此后的历史又无数次地证明了这一点。他冷静应对,与职工积极沟通、坦诚相待,反复给他们讲道理、做工作,努力平息事态。罢工人员占领了成品仓库,导致客户订购的产品无法发出,当地政府要采取强制手段平息事态时,唐春潮及时站出来予以阻止。随即,他带领170余名常开党员干部冒险进入成品仓库,“打不还手、骂不还口”,经过三个多小时的努力,终于说服罢工人员陆续离开。虽然常开赶紧把这批产品发了出去,但时间还是晚了,客户又将其退了回来。
接下来的五一长假让局势有所缓和。因为常开实行“节假日加班三倍工资”,因罢工延误的生产工作需要在假期里加班赶上,一帮闹事的员工在加完班、赚到钱之后的5月8日再次煽动挑拨,导致罢工继续进行。5月9日,唐春潮签发《告全体职工书》,指出如果事态再发展下去,企业必死无疑。5月10日,大部分职工恢复生产,但仍遭到闹事者的冲击,部分车间重新陷入瘫痪。
就在“五一”加班期间,唐春潮在办公室里苦苦思索怎样缓解矛盾、让常开渡过危机、继续坚定地走下去。几天的时间里他想出了一个方案:将注册资本从1亿扩充到1.9亿,重新把职工吸纳进来,但要挂靠在股东身后,成为“出资职工”——“出资职工没有直接的表达权和发言权,只享有损益权,必须通过他所挂靠的股东来反应他的诉求。”5月10日,常开正式制定了《增资扩股实施方案》,并于5月11日向各车间、科室发放。5月12日下午,公司恢复生产,风波到此终于结束。但是,这场风波却给常开带来了巨大的损失:事后经过测算,企业实际损失达2000多万元,国家损失国、地两税近400万元,企业声誉上的损失则无法估量。此外,经营者和股东的积极性也不可避免地受到了严重挫伤。
5月17日,政府相关部门正式批复同意常开的《增资扩股实施方案》;5月28日,常开股东会表决通过了这一方案。由此常开进行了再一次改制:出资职工在出资份额上设定为七个档次,从普通员工的1~3份,到车间班组长等的4~5份,以至中层干部等,其上限为30份,每份出资额度为一万元。其中直接出资和工资量化各占一半,以一般员工为例,如出资3份,则现金出资1.5万元,工资量化1.5万元。唐春潮还为职工增加了以下福利:为在职职工购买家庭财产险3万元、团体人身险每人1万元、还有附加意外伤害险和附加疾病住院保险。此外,为了平衡收入差距、让企业更加稳定,他还以身作则,主动减持股份:从30%减持到17.31%;半年后,他再次减持股份至7.84%,两年后又减持至5.07%。
至今回忆起这场风波,唐春潮仍不免痛心。在财富和利益面前,人性竟会扭曲至此,丧失理智。不过让他欣慰的是,技术人员和销售人员并没有参与此次风波;而大部分职工也是“求稳定和发展”的,“闹事的始终是一小部分人”,这成为常开能够经受冲击而不倒、迅速恢复并继续保持快速增长的重要原因之一。
然而,那一小部分欲望没有得到满足的职工并没有罢休。他们转而将常开和唐春潮等30名股东告上法庭、四处上访,并越走越极端,开始诬告造谣、骚扰恐吓。其实早在风波形势最为严峻的时候,常熟市政府就派企业改制工作“回头看”领导小组进驻常开展开了调查,所得出的结论是:“常开在产权制度改革过程中,公有股转让、增资扩股、股权相对集中、资产清算、利润分配等,都体现了公开、公平、公正的原则,是按照企业章程和有关政策规定办理,并在市有关部门指导监督下组织实施的”,肯定了常开的改革改制;而他们所状告的常开“偷税漏税问题”,苏州市税务局也早就进行了“突袭检查”,给出了“执行财务制度最规范,财务账目最清晰,财务资料最齐全”的“三最评价”。
在长达8年的诉讼中常开积极应对,坚守原则;而持续至今日的恐吓与骚扰也从未让唐春潮屈服。几百场官司从常熟市地方法院一路打到省高院,每个案子都经一审、二审、再审,常开全部胜诉,没有输掉一场。2014年6月,所有诉讼全部结案,法律维护了公平正义。但那些人仍不死心,通过持续不断地进京越级上访“裹挟”政府相关部门向常开提出“协商方案”、开出“心理价位”——对此,唐春潮不无义愤地说道:“我进开关厂所做的每一件事情都是负责任的,如果你认为我违法,那就去告我,错了我愿意承担法律责任。不要跟我谈条件,我是什么条件也没有,法律既然已经做出了评判,那就按照法律来。钱给出去是要有道理的,该给的几千万都要给,不该给的一分钱都不能给,否则将法律的尊严置于何地!”妥协,他做不到。
“在等价交换和按劳分配的市场经济体制下,他们在欲望的驱使下陷入了这样一种吊诡的逻辑——不承认因贡献大小而产生的收入差距,期望着能够利用一些非常规手段迫使企业的领导者妥协,一举获得一笔不菲的财富。”对于这些人的行为,一位知情人士给出了这样的评价。
关怀与宽容
“他们越是闹,我们就越是要把企业搞好,越是要为职工创造更加美好的生活!”唐春潮如是坚定地说道。这或许是他唯一的“反击”方式。但“搞好企业”的动力绝不仅仅来源于此,追根溯源,那是一种扎根心底的责任意识和使命感。
成长于建国初期的唐春潮至今仍保持着那个年代诸多的可贵品质:兢兢业业、艰苦奋斗、一切为公、不存半点私心。他一辈子“听党的话,跟党走”,对共同富裕的社会主义本质执着信仰。“老三篇”(《愚公移山》、《为人民服务》、《纪念白求恩》)构成了他全部的人生准则和行事方式,他常将其挂在嘴边,并推荐给全厂职工让他们阅读、学习。于是,他一手带大的常开成为中国商业界一家极难见到的、真正具有某种社会主义内涵的企业:在这里,普通职工(不包括中层干部以上)平均年收入高达14万元,绝大部分员工都是开车上下班;在这里,食堂的饭菜十几年来从未涨过价,“大排始终1.5元一块,一顿饭不超过5块钱”;企业自己兴办了幼儿园,“上班顺便把孩子带来,下班顺便把孩子带走,除了几块钱餐费,没有任何费用”;单身的职工有各种生活设施一应俱全的职工宿舍免费居住;生病的职工除了有其他各种医疗保险外,还有企业自己去年刚出台的《在职员工大病医疗救助管理办法》的救助,最高可享受到30万元的救助金;而退休的职工也可以在退休时拿到30万元(并非退休工资,而是退出来的出资收益和历年积存的公积金),用来养老……常开就像是一个温暖而富足的“保险箱”,一旦进入,“基本上就没了生活上的后顾之忧”。
而唐春潮就如同一个慈爱的父亲般,细心关怀着职工的每一个细节:常开所有的车间,无论大小一律安装空调,保证冬暖夏凉。对于电费,他不吝惜丝毫,“冬天那么冷,职工穿着棉衣缩手缩脚,怎么干活?夏天那么热,职工汗流浃背,又怎么可能生产出好的产品?”职工的家庭情况,他几乎都了然于胸,有的职工两地分居,有的职工爱人还没有工作,如果合适,他会及时安排职工的爱人进入常开工作,“我年轻的时候常年在外工作,两地分居二十年,不能再让这种事情在他们身上重演”,他如是说道;让职工在退休时可以拿到30万元,这一直是他心中的梦想。“虽然他们在常开有不错的收入,但为了子女们的教育、结婚、买房,他们几乎都把钱花完了,老了只有退休工资是不方便的,遇上个什么事可能还得伸手向子女要钱,子女可能还不太愿意给,有了这笔钱,他们不就方便多了?”他设身处地地说道。
对于那些曾参与闹事、伤害过他的人,他也宽宏大度、不计前嫌。随着时间的推移,许多闹事的职工看到常开发展得越来越好,而自己的子女也长大成人、该工作了。于是他们“想通了”之后来找唐春潮认错,请求他接纳自己的子女进入常开。每每如此,唐春潮会说:“如果合适,就让他们来好了。你们放心,我绝不会对闹事的职工进行打击报复。”许多人的子女就这样进入常开工作,并被一视同仁,没有受到任何歧视。问他,“您为何能够做到如此包容?”唐春潮说:“每个人都是在特定的环境下做出某件事情,不能说他一开始拿刀子你就断定他是个坏人,随着时间的变化他也会认清自己、改变自己,所以要宽容、要多元。”他跳脱出这特定的历史环境,迎接着这些迷途知返、重新向善的人。
“五步走”与“常开梦”
2008年,唐春潮带领常开又进行了一次震惊全国的改制:39名股东向国家转让三分之一的股权,重新引入20%的国有股。2010年退休之前,他又带领常开制定了一个石破天惊的制度:退休即退股,让股份有序流动。2013年,经股东会和工会委员会表决通过后,常开再次向国有资本转让10%的股权,使企业中的国有股占比达到30%。
这几场改制在全国范围内引发了巨大的轰动和热烈的讨论。而唐春潮所思考的问题只有一个:如何让企业基业长青,打造“百年老店”。
有两个问题一直让他放心不下:一、如何平衡普通职工和企业管理层之间的收入差距,保证企业的稳定与长治久安;二、如何让常开人卸下财富的“包袱”,戒骄戒躁,在激烈的市场竞争中继续保持忧患意识和蓬勃的战斗力。
于是便有了独具特色的“国进民退”和“退休即退股”。重新引入国有资本调整了利益分配格局,平衡了企业经营管理层和普通职工之间的收入差距,从而维护了企业的稳定;而股东在退休之际全部把股份退出,转让给那些在职的优秀职工,从而构建起了可持续发展的长效机制,促使人才辈出、人尽其才。“我们的股东身份不是与生俱来的,而是在改革改制过程中党和政府的政策给的,如果退休时股份不退出,而是要一代代传给子子孙孙,岂不是又回到了‘铁饭碗’的时代?把这根‘接力棒’交给在职的优秀人才,让他们彻底放开手脚、展现才华,我们企业才能‘流水不腐’,快马加鞭,前景一片光明!”唐春潮如是说道。
他首先以身作则。2010年12月,唐春潮正式辞去公司董事长、董事和企业法人代表的职务,第二年1月,他将所持有的股份全部退出。在他的表率作用下,这几年又有许多股东在退休时把自己的股份退了出来。
“人老了,思想是要僵化的,所以在退休之前,我必须要抓紧时间把这些改制搞完。在别人看来这些改制可能很突然,但其实我在心里已经反复思考、酝酿了很久了。”唐春潮笑着说道。常开对于他来说,似乎并不仅仅只是人生中的一项事业或者一份工作那么简单。这个企业身上几乎集合了他全部的人生梦想和个人情感,使得他至今都牵挂万分。已退休的原常开党委副书记兼工会主席王瑞康这样评价唐春潮——“一路艰辛、一路坎坷、一路求索、一路拼搏、一路辉煌”,他说,“我们国家有‘中国梦’,唐厂长也有他的‘常开梦’。‘常开梦’是什么?就是分五步走,最终超越那些国际巨头企业,让常开站在世界的顶峰。”
“常开梦”还没有实现,所以唐春潮仍然充满了焦虑。一手缔造了常开的他似乎“宿命般”地无法拥有一个普通而平静的晚年。某种程度上可以说,他早已与常开融为一体,习惯了关怀着这个企业的一呼一吸。“学者走、扶着走、跟着走、并肩走、超越走”,“五步走”战略他用二十年时间走完了前三步,剩下的两步则留给了继任者们。他说:“人总归是要退出历史舞台的”;然后又补上一句:“但我对于这个企业真是割舍不下!”
手上的那根烟快燃烧到末尾了,但依旧升腾着浓浓的烟雾。他把它从一个烟嘴上摘下,掐灭在烟灰缸里。然后他起身,迈着25年前初次踏进常开大门时的那种坚毅而刚正的步伐,走出了采访结束后的这间会议室。■

 

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