科学、艺术、手艺——有效决策的三门大炮

来源:联想控股微空间  作者:收藏
2017-08-04 11:34

怎样制定决策?明茨伯格和魏斯特里的这篇文章提出了“首先分析”(thinking first)、“首先构想”(seeing first)和“首先实践”(doing first)三种方式,分别对应我们传统观念中的“科学”(重视事实和数据)、“艺术”(重视灵感)和“手艺”(重视实践经验)。作为管理者,判断企业所处的阶段和面对的问题,综合运用这三种决策方式来制定决策,这本身又何尝不是一门“手艺”呢?
该怎样制定决策?想想实际工作和生活中我们是怎样做出决定的,这里以一个生活中的故事为例。故事是由贝蒂姑妈的一个电话引起的。
“嗨,孩子,我想给你的新房子买件礼物,你们新家的主色调是什么?”
“主色调?姑妈,我怎么知道这种事,我得问丽萨。喂,丽萨,贝蒂姑妈想知道我们新房子的主色调。”
“黑色。”女儿丽萨回答。
“黑色?丽萨,你让我怎么住在里面?!”
“黑色”,她重复道。
几天后,他们来到家具店买家具。试了所有的桌子椅子,没一件合适。两人变得无精打采。突然丽萨的目光落到一只黑色凳子上:“这只黑色凳子配白色餐台肯定很棒!”然后事情就好办了。一个小时之内,他们挑好了所有的家具,颜色是黑、白和青灰色。
这个寻常故事的不寻常之处在于:用我们传统的决策理论解释不了故事中决定的来龙去脉。我们甚至说不清楚哪个是最后的决定:买黑色凳子、布置新房子,还是用黑白色调布置房子?决策制定的过程往往令人感到难以捉摸。
 “ 首先分析 ”
推理的决策制定有一个步骤清晰的流程:定义—分析—设计—决定。但是事实证明,这种决策方式的实际运用并不普遍。因为决策往往不是突然凭空出现的。 
国际象棋大师亚历山大·科托夫这样描述自己长时间分析之后的灵光一现:“这么看,我不能走马。再试试走车……这时你看了一下表,‘天哪,光想走马还是走车就花了半个小时。如果再这么下去时间上会有麻烦’。突然,你头脑中冒出一个好主意,干嘛要走车或马?为什么不试试走象?没有再犹豫,也没有任何分析,你走了象。事情就像这样”。 
也许,决策的制定首先要经过几个阶段的摸索,然后突然柳暗花明,解决方案找到了。 
但是,它也可能是一种“有组织的无序”。持这种观点的斯坦福大学教授詹姆士·马奇把决策制定描述为“一种集合,在里面一些备用的选择在寻找待解的难题,一些争议和感觉在寻找可以释放自己的决策情境,一些解决方案在寻找它们可能解决的问题,一些决策者在寻找自己的用武之地”。 
这些混乱情形是存在于决策制定的过程中,还是存在于观察者的头脑中?或许实际生活中看似混乱的决策制定比我们认为的更有其合理性,因为很多思考是在潜意识中完成的。
“首先构想”
洞察(理解实质)意味着构想和分析一样,可以达成决策,或至少是行动。就像莫扎特说的,创造一部交响乐之最妙的事情在于,他“能够在脑子里一眼就看到整部交响曲”。所以,理解既可以是概念的,也可以是视觉的。
在20世纪20年代做的著名的实验中,一只大猩猩努力去抓取悬挂在笼子顶部的香蕉。后来大猩猩看见了角落里的盒子——不仅仅是注意到,而且还意识到这个盒子能够派上什么用场——于是它的难题就迎刃而解了。 
同样地,亚历山大·弗莱明在真真切切地看到真菌杀死了实验样本中的细菌之后(换句话说,在他意识到那些真菌有什么用途的时候),他和同事们为我们发明了盘尼西林。同样的道理也适用于战略远见。远见需要一种精神,能看到别人看不见的东西——这意味着必须同时具有自信和经验,才能在一瞬间看清事物的本质。
格雷厄姆·沃拉斯于20世纪20年代提出的格式塔心理学理论总结了创造性发现的4个步骤:准备→孵化→灵感→验证。 
首先必须是准备。“机会总是青睐那些有准备的人。”深厚的知识(往往来自经年累月的积累)之后是孵化,在这期间潜意识一直在思考问题。然后在幸运之神的眷顾之下(就像阿基米德在浴缸里的顿悟),灵感突然降临。这一美妙的时刻往往出现在刚睡醒的时候——因为在睡觉的时候,理性思维停止了活动,无意识有了更大的自由空间。有意识思维回来之后对灵感发现进行逻辑论证。但是这个验证过程需要一定时间(为了详尽地进行证明,需要按照先后次序逐一论证)。曾经有一位数学家在梦中证明了一个数学公式。醒来时他脑子里有印象,所以没有赶紧写下来。当他后来做这件事时,整整用了4个月的时间才完成! 
重大的灵感发现或许比较罕有,但是哪个行业的源头不是得益于一个或多个灵感发现呢?此外,我们所有人随时都会产生小小的灵感。我们不应该接受任何一个把灵感洞察排除在外的决策理论。
“首先实践”
但是如果你不能预想事情的全局,思维受阻的时候该怎么办呢?先开始干吧。实干家在遇到障碍时都是这么做的:他们先开始干,他们相信如果做点“什么”,思路就会慢慢打开。这是实践的方法,从尝试中学习。 
组织行为学教授卡尔·韦克在学术界推广了这样一条“首先实践”的理论:实践—选择—保留。 
这条理论的意思是:做各种尝试,从中找出可行的,进行论证,然后予以保留,放弃其他不可行的。成功人士知道,当他们遇到阻力时,他们必须进行实验。思考会推动行动,但行动也一样会带来思考。我们不仅仅为了行动而思考,我们也为了思考而行动。 
你找出任何一家成功的多元化公司,我们会向你演示这家公司如何从实践中学习,如何从经验中总结出多元化策略。一开始,这样一家公司可能在评估了自己的劣势、优势(核心竞争力)之后,制定了一个不错的策略。问题是它们肯定不清楚自己所谓的优势劣势。你在进入一个新领域时怎么会知道自己的优势和劣势在哪里?没有其他办法,你只有尝试。然后才可能认清自己真正的核心竞争力。行动很重要;如果你坚持“首先分析”,例如做正式的策略规划,你实际上妨碍了学习。
通过讨论、拼贴图画和即兴表演来做出决定
由此说来,决策制定的三种主要方法是“首先分析”、“首先构想”和“首先实践”。它们与“科学”“、艺术”和“手艺”的传统观念相关。第一种主要是语言的(由符合逻辑的文字组成),第二种是视觉的,第三种实际的。喜欢首先分析的人重视事实和数据,倾向于首先构想的人重视灵感,而喜欢首先实践的人则重视经验。 
这些年来,我们已经就这三种决策制定的方法举办了多届研讨班。一开始我们就分析、构想和行动之间的关系展开宽泛的讨论。这些经理们很快认识到这三者之间存在彼此隐含和相互关联的关系。 
然后我们要求小组就一个问题(例如:“如果你从来见不到一个顾客,你怎么管理客户关系?”或“在没有组织架构的情况下你怎样组织工作?”)讨论大约一个小时的时间,然后把讨论结果写在活动挂图上,向所有学员做报告。 
下一步我们给小组分发彩张、铅笔、剪刀和胶水。每个小组把“首先分析”一节中讨论的问题做成一幅拼贴画。在第二次研讨的最后,小组之间传看彼此创作的拼贴画,并从流程和结果两个方面来比较“首先分析”和“首先构想”。 
最后,在只有几分钟准备时间的情况下,每个小组现场创作一个短剧,把他们的问题演出来。之后小组们再评论一下结果。
我们发现即兴表演(improvisation)——“首先实践”练习激发了更多自发性举动。学员们凭借直觉和内心感觉互动,把在讨论课上甚至绘图课上隐忍未发的想法都表现出来。例如,学员们站立和说话的方式表现出明显的权力之争。幽默、力量、害怕和愤怒浮出表面。 
一个学员说:“即兴表演让我没有时间来害怕。”另一个学员的同事扮演了一位沮丧不满的银行顾客,他看后评论道:“演的戏和现实惊人地相像。” 
比较而言,单纯的文字给人感觉更加抽象和疏远,数字更是如此,就像做营销比做销售要更抽象一样。表演引出了文字和数字表达不了的东西——它们导致了什么问题。剧作家欧仁·尤内斯库说道:“文字能表达任何事情,除了活生生的真理”。或者如现代舞的先驱邓肯所说:“如果我能用语言表达,我就用不着跳舞了”。因此,“首先执行”可以推动组织的“舞蹈”,这正是现在众多组织所严重缺乏的。
分析适可而止
 
对于我们庞大、规范、崇尚分析的组织来说,前文所述的意思已经非常明显:不要让规划高高在上,而是要让它回到原本的位置,使之与“远见”和“实践”携手并肩。难道现在还不是改变我们对规划和程序过分推崇的时候吗? 
我们要把门开得再大一点,要勇于大胆实验和想象。看一眼我们的企业报告、电邮和会议,我们就会发现艺术存在的空间仅仅限于报告的封皮,或公司的墙壁。当组织把规划和执行分离开来,规划由上层决策者负责,而执行则被分配给表面服从的下属,那些决策者由此失去了获得经验和学习的机会。 
每种方式各有优缺点。 
l  “首先分析”适合于问题清晰、数据可靠、组织条例的情况;就像在成熟的生产流程中,想法都已确定,规则都可以推行无碍的情况下那样。当需要把很多因素整合成有创意的解决方案,当热情和投入是解决问题的关键时,就像很多新产品的开发过程。 
l  “首先构想”就是首选的方法了。组织需要与传统决裂,鼓励无障碍沟通,去掉思维桎梏,从情感和理智上都投入其中。 
l  “首先实践”适用于令人迷惑的新局面,而且有问题等待解决。新行业往往会遇到这种情况,或者老行业被新技术重新洗牌的时候。在这种情况下,复杂的规则成了阻碍,几个简单的关系规则可以帮助人们以一种协调但又自然的方式前进。 
这意味着我们最好综合运用这三种方式。为了学习,一个公司可以先用“手艺”来处理一个新问题,“手艺”与执行紧密相连;然后,为了想象,公司可以运用“艺术”,“艺术”与构想相关;最后,为了制定程序,公司运用“科学”,“科学”在这里意味着规划。在一个演进中的管理情境中,“艺术”提供全貌或远见;“科学”明确结构或规划;“手艺”带来行动或动力。换言之,“科学”让你保持方向,“艺术”使你维持兴趣,“手艺”推动你走下去。这三种方法缺一不可。
来源:MIT Sloan Management Review
作者:亨利·明茨伯格
责任编辑:TYN

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