2016年，中国有110家公司入围《财富》500强，但有多少是真正的全球龙头企业？

在全球化遭遇“逆风”之际，中国“一带一路”倡议等有望挖掘新的经济增长点，中国企业是此进程中不可忽视的力量。但中国企业巨头是否已在全球企业之林中逐渐占据主导地位？中国如何造就更多全球龙头企业？

什么是全球龙头企业？对大小型中国企业而言，成为全球龙头(成熟或成长中)企业的关键指标包括：海外收入份额、跨地区经营利润分配、管理团队的整合、拥有综合独特的发展计划、全球品牌或形象影响、全球技术影响力。

中国正在全球舞台上寻求新的角色，这不仅体现在量化目标上，也体现为中国公司在全球范围内的一体化发展。许多知名的中国企业已经做到了这一点。2016年，有110家中国公司入围《财富》500强，创下史上最高纪录。

然而，与中国的经济规模和长期出口优势相比，中国全球龙头企业的数量仍相对较少。500强中国企业中，很少是由于全球业务而具备如此规模，国内市场是其主要收入来源，而且全球品牌认知度也有待进一步提升。

事实上，中国已迅速成为全球创新巨头，特别是消费市场以客户为中心的创新。这种强大的创新大多是受国内市场驱动，创新者们几乎不会将其产品、服务或专业知识出口到中国以外的市场。这一方面是由于中国国内市场的一些具体特征不易在海外复制，另一方面与国内市场规模、增长速度、易于开发程度以及中国政府推动经济转型发展等因素有关。

总之，以总收入来衡量，中国企业的全球排名显然正在稳步攀升，然而，入围《财富》500强的中国企业中有多少是真正的跨国企业？目前来看很少，中国企业距离在国际商务领域发挥举足轻重的作用仍有很长的路要走。

中国企业在将目光投向海外时，往往面临着内外部的双重挑战。首先不可避免地面临着文化差异，也面临着更强的政府干预和更严格的审查。目标国可能会出于对核心技术的保护，而担心与中国公司的合并购或削弱其竞争力，一些欧洲国家和美国对中国在2015-2016年收购激增的反应就是表现之一。

 

国内和国际市场的相对吸引力也是一个因素：若国内市场仍有高增长的潜力，融资和市场进入都更为容易，为何还要制定复杂的国际化计划，冒着风险去调动国际能力资源，并忍受相对缓慢的增长？

此外，一些中国企业在海外投资时过于冒进，将自己置于过度风险之下。越来越多主动竞购并寻求海外扩张的中国企业正面临着旷日持久、花费高昂的收购战，涉及管理结构、人力资源、法律事务和合规性等问题。

更重要的是，一些中国企业在国际化的道路上还面临着缺乏国际经验和管理能力(高层次的综合管理和高效的决策)等内部问题。这一方面是由于一些企业相对较年轻，另一方面是源于品牌实力不足和缺乏创新。一些管理层过于关注交易本身、股东协议和管理结构、特定的知识技术转移，导致整合计划缺乏宽度，以至于收购后只能做到“接管”，而非“整合”。

中国企业需重点制定国际化的发展战略，改善与当地利益相关者的沟通机制，建立国际化公司经营标准，促进伙伴关系，强化整合/执行能力；国有企业尤其应紧跟“一带一路”、“中国制造2025”等国家大政方针。就此，罗兰贝格就中国企业海外发展提出以下具体建议。

制定以区域和行业为重点的明确国际化战略。首先制定明确的战略计划和目标，然后根据公司情况确定全球化战略。重点区域关注有助于实现全球资源的优化配置。例如，在石油和天然气等战略性自然资源投资方面，中国大型国企长期专注非洲和拉丁美洲等新兴市场，这一战略取得了成功。而关注行业可助企业提高在全球产业链中的地位。以汽车和机械行业为例，中国公司专注于沿着价值链向上游移动，从而加速了其向世界级行业竞争者的转型。

改善公司治理结构，建立与国际市场、地方政府和商业社会并行的制度体系，还需将国际标准纳入其发展战略。在执行阶段，可通过培养海外经理或招聘全球人才以加强海外管理，本地化运营团队对开展国际项目而言至关重要。

已在海外长期投资经营的公司积累了更多经验，制定了一套模式和做法，使其能够在许多方面优于近期才在海外开展业务的企业。建议不熟悉国外市场的企业多向同行学习，并选择适当的角色模型，形成可能的合作伙伴关系，以便以最有效的方式推进国际化。

典型的当地合作伙伴包括但不限于当地市场商业伙伴、专业服务公司等。通过与当地合作伙伴建立合资企业和战略联盟的机会，中国企业可增强实力并降低风险，也可通过利用具有海外经验的专业公司，减少信息不对称并提高决策能力。

中国企业还应加强与相关国际组织、非政府组织和其他当地利益相关方的合作。由于其第三方地位及非政府组织在世界范围内的声誉，因此更易为东道国利益相关者所接受，提升当地公众对中国企业的关注度及社区影响力。

发展战略与企业具体实施之间的差距需要弥合。一些企业制定了具有远见的国际战略，但实施成果和有效性往往难以预测，甚至可能与原计划大相径庭。为促进顺利整合及实施，中国企业需要建立透明一致的战略，促进有效的沟通和后期整合。

首先，尽全力了解外国收购目标详情，双方尽早制定短期和长期的一体化战略，这有助于中国企业更有效地组织和分配公司资源，并推动文化、产品和技术在更深层次整合上的协同。此外，建议设立信息交流机制和平台，以便双方交流学习。最后同样重要的是，应经常评估进展和绩效，以提高公司之间的协同。总之，签订合同并不意味着合并购活动已大功告成，企业需精心规划整合措施并予以执行。

衡量并购活动的成败标准包括是否达到收入与利润的预期，整合水平及是否建立起无缝统一的组织与文化等。并购后整合中的关键因素包括：交易过程中不会对正在进行的业务和整合造成中断；根据愿景和战略确定采购和具体整合目标方法；管理企业文化差异；确定整合和新公司面临的主要挑战；设计集成结构；定义新公司管理和组织；明确和激活协同作用；积极明确地与利益相关者进行沟通。

不熟悉当地习俗、缺乏沟通、文化差异以及当地居民的误解是困扰中国企业的主要问题，其中，文化差异是海外劳资关系所面临的最突出问题。据罗兰贝格针对15个行业、130位国际管理人员的调查结果显示，在企业并购活动中，整合不彻底与协同管理缺失在交易后整合失败原因中的占比高达80%，有50%的失败案例是由于对企业文化差异管理不到位。

解决方法之一是优先培训和晋升当地雇员，提高当地管理人员的比例，与潜在的外国合作伙伴建立信任。更重要的是，中国企业不应仅仅强调利润，还应组织文化交流，参与当地基础设施，通过提供职业培训或为贫困群体提供公益项目等来回馈当地社区。

责任编辑：TYN