综合CNN、Flightglobal网站消息，去年底，波音对旗下业务进行重组。波音全球服务集团将成为和防务与空间及民机两项业务同等重要的第三个支柱性板块。同时，波音任命了新的民机业务负责人和全球服务集团总裁。波音首席执行官丹尼斯·米伦伯格指出：“可持续的服务增长是波音战略的核心。”
▲ 丹尼斯·米伦伯格
打破传统！“外来和尚”担任民机业务负责人
去年11月21日，波音任命GE高管凯文·莫凯里斯特（Kevin McAllister）担任波音民机集团首席执行官。这是公司重组的一部分，重组为其复杂的航宇业务增加了第三个支柱性板块。
波音希望飞机服务业务能够成为与其他两项主要业务（防务与空间以及民机）同等重要的业务板块。
波音全球服务集团将整合目前在民用航空服务部门和波音防务、空间与安全集团的全球服务与支持部门内部的核心能力。在部分防务和民用客户机队支持业务依然保持在现有两个业务部门之内的同时，新的部门将提供涵盖多个领域的先进服务，并将多家波音子公司的能力汇聚起来，包括Aviall和杰普逊等。
重组计划和任命公告同时公布。53岁的莫凯里斯特将接替61岁的雷蒙德·康纳（Raymond Conner）担任波音民机集团首席执行官，任命即刻生效。莫凯里斯特此前为GE航空服务总裁兼首席执行官。
新成立的波音全球服务集团总裁兼首席执行官将由公司元老52岁的斯坦·迪尔（Stan Deal）担任，他现在负责波音民用航空服务业务。
成立专注于服务业务的新集团是这家航宇业巨头长期以来的抱负。作为一家以生产喷气客机、战斗机、火箭和卫星闻名于世的公司，波音试图通过业务多元化以摆脱制造业的起伏，并试图靠为飞机提供贯穿几十年生命周期的服务而获得稳定的收入。
波音首席执行官丹尼斯·米伦伯格（Dennis Muilenburg）表示：“可持续的服务增长是波音战略的核心。”
米伦伯格表示，向航空公司、维修厂和政府提供服务和备件是公司日益赚钱的业务。公司已经制定了服务业务快速扩展的计划。该业务在2015年销售额估计为150亿美元，波音希望到2025年可以实现销售额增加2倍多，达到500亿美元。
他还表示，波音在民用和防务航空服务市场的占有份额不足10%，因此增长空间巨大。
米伦伯格称，新的服务部门计划将于2017年第三季度开始全面运营，总部位于达拉斯。
▲ 忙碌的波音787总装线
波音涉足备件业务的举动可能会使许多供应商商业模式更为不稳定。波音的供应商凭借向航空公司和其他买家出售大幅加价的零部件来抵消飞机制造商在总装线上生产飞机时获得的最低价。
莫凯里斯特将接手一系列的挑战，包括大幅提升737 MAX产量和在2020年推出远程客机777X。莫凯里斯特还将在波音权衡是否设计全新中程飞机的过程中担负领导重任，不过该机要到2025年左右才可能推出。
康纳在波音工作了39年。起初是参与生产727飞机的一名技工，后升职为波音副董事长。他将于2017年底退休。
在给员工的信中，康纳表示他将继续“参与当前产品战略工作，这将塑造我们飞机系列的未来”。
波音民机集团首席执行官就如同美国的外交角色一样，是一个行政职位，在全球航空公司业界代表美国最大的出口商，时刻处于聚光灯下。
此次任命还进一步加强了波音和GE的关系。GE是波音最大的发动机供应商。米伦伯格的前任吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）就在GE度过了他职业生涯的大多数时间。
任命莫凯里斯特为波音商用飞机业务负责人还打破了传统。这是波音首次让“外来和尚”担任该职务。
米伦伯格表示：“他是波音很重要的伙伴，而且他也很了解我们。”
▲ 停在埃弗雷特工厂外即将交付法航的波音777-300ER
愿景美好！控制20%航空航天售后市场业务
到2027年，波音将在航空航天业售后市场中处于领先地位，控制约20%的全球市场，市场占有率将是当前该业务板块最强者GE航空的2倍。
这是波音首席执行官丹尼斯·米伦伯格在去年末描绘的愿景。
米伦伯格在十年愿景中规划的波音的领先地位并不令人惊讶。毕竟波音已经是业界第二大的售后市场企业，在商用领域和防务领域的市场份额分别为7%和9%，仅仅略低于GE，略高于汉莎技术公司和联合技术公司。
较为令人惊诧的是米伦伯格为新成立的波音全球服务集团设定的十年营收目标。他预测到2027年该市场的平均年收入将达到2500亿美元，而波音全球服务集团将坐收其中500亿美元。
这表示在这十年期间，复合年增长率（CAGR）将为12~13%。波音在2006~2015年的扩展令人印象深刻，总收入从615亿美元增长到961亿美元。这是波音历史上增长最快的时期之一，但是CAGR相对平稳，低于5%。
实现这一目标并不容易。在防务领域，由于美国法律和政策的规定，50%的支持服务由政府运营的维修厂负责，阻碍了波音进入这个其最容易进入的市场。
商用业务面临更多挑战。售后市场绝对没有安逸的双寡头垄断局面，相反该板块有数以千计的供应商。
除了结构上的不同，售后市场所需的支持与原始设备制造商惯于提供的支持大不相同。价格必须更低——低得多。响应速度必须更快。让一家小型的专业公司满足这些需求是一回事，让一家千亿美元的大公司以精益、灵活的方式运营则是另一回事。
波音已经朝着这个方向迈出了振奋人心的步伐。波音的西雅图配送中心在去年增加了35000种零部件，增加了紧急请求的按需库存，降低了24000种部件的价格。
波音金色关怀（Gold Care）可能提供一个有用的案例研究。最开始推出Gold Care时提供“均码”的支持服务，但是被几乎所有航空公司拒绝。在2年前重新推出后，其灵活的服务项目迅速吸引了超过60家客户。这也是波音全球服务集团在未来十年所需的灵活应变和前进方向。（编辑｜李琰，校对｜孙力，出品｜中国商飞新闻中心）
责任编辑：TYN
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