三步走：打好中国企业国际化战役

经过大量研究发现，中国企业全球化的目的与西方企业全球化完全不同。像欧莱雅这样的企业，本身已拥有强大的品牌影响力、组织管理能力和技术能力，它从法国化妆品市场向全球扩张是为了挖掘更大的市场。而中国企业恰恰相反，在我们研究的众多案例中，发现80%的企业走出去是为了获取资源、提升能力，从而更好地参与中国市场的竞争。

首先，找到适合企业本身的资源和能力。资源和能力分有形和无形两种，它可以是某一样产品，也可以是某一项技术或者某一个品牌，比如去新西兰收购奶制品，去法国收购红酒这些产品都是有形的，可被直接引进国内市场，更好地满足用户需求；无形的资源比如去德国收购一项技术，结合企业现有的能力进行匹配，目的是将这一资源在中国放量，创造出具体的价值。

第二，将资源进行落地孵化。将获得的资源和能力应用到中国市场，这一阶段涉及到大量的沟通、交流、磨合和利益分配问题，这一步成为很多企业跨不过去的坎。举一个典型的案例，一家中国企业试图把德国生产的世界最高端的机床技术引入到长三角地区进行生产，却发现德国企业的生态环境与国内完全不同。德国企业的学徒制度使得即使没有明确的材料说明和标准指导，工人依然可以按照全国通用的法则和流程将项目完成得很好；但当这项技术引入到中国，由于缺乏标准化的生产作业流程，缺乏培养高质量技术工人的生态环境，德国工人与中国工人的语言又不通，无法正常沟通，因此这家中国企业只能从建技工学院开始培养技术人才，过了几年才将此项目得以落实。

第三，将升级换代的企业进行全球复制，将之变成一个真正意义上的跨国公司。走到这一步，才能实现中国企业全球化的宏愿。一个有范式意义的企业就是联想，因为联想并购IBM到现在已经有11年时间，在个人电脑的研发生产上，联想很辛苦地完成了“三步走”，两年前终于成为世界上最大的PC制造厂，现在，联想又踏上了全球整合服务器与手机生产的艰难历程。

用中国企业全球化的三个阶段来进行划分，我们发现，很多中国企业刚刚迈出了第一步，只有少数企业走到了第二阶段。

大量中国企业倒在海外并购的路上，我们同样分析了个中因由。我们发现，并购失败的原因很多，其中最大的一个问题是：立场和心态，有些企业掌门人把全球化作为最终目标，这其实是一种本末倒置。要记住，“全球化”是实现公司战略的一种方法，而绝非目的。如果发现“全球化”并不适合企业的发展需要时，完全没有必要选择走出这一步。中国企业家需要耐心等待时机，把中国市场与海外市场嫁接得当，才能真正地“走出去”。

一直以来，中国的竞争优势就是国家大、劳动力多、成本低，中国的制造业走的是大制造模式，而今，中国原有的制造业模式遇到了挑战，制造业亟需向高端化转型。

这个工作如果现在不做，中国就会流失掉很多的制造业工作岗位，而制造业一旦出现空心化，再要重塑就难如登天。

我的建议是，政府建立起良好而稳定的产权保护机制，同时投入建设基础设施、着重提高效率和质量，加大对基础科学的投入，恢复学徒制以破解制造业空心化这一困局。

上海作为经济发展的龙头要大力发展服务业，而像苏州这一类城市本身拥有很强的制造业和很多研发中心，可以作为高端制造业的发起地，走类似上海张江高科技产业园区的模式，而低端制造业的未来可能更多地在中国西部或者东南亚地区。

责任编辑：GYL