Thinkers50创始人回忆采访德鲁克经历：管理正在十字路口，中国出现新方向

 

 

 

Thinkers50的联合创始人斯图尔特·克雷纳（Stuart Crainer）在参加首届人单合一模式国际论坛后，在Thinkers50网站上发表文章。

 

 

 

在中国寻找改变世界的管理力量 

 

（本文作者：斯图尔特·克雷纳，全球首个管理思想家排行榜Thinkers50的联合创始人。原文标题：The Revolution is Underway）

 

大概三十年前，我曾在伦敦采访过彼得·德鲁克（Peter Drucker）。当时，我对他的经历知之甚少，只知道这位老人曾撰写过多部重要的著作。年轻时，我们往往不会去在意那些细节。只能说，在颇草率的准备后，我想着凭自己的小机智、小聪明采访这位现代管理学之父。 

 

然而采访过程中，我眼界大开。德鲁克先生不愧是“知识大宝库、丰富故事人”。孩提时代，他就在维也纳见到了西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）。他还是一位通晓日本艺术的专家，每年都会重读一遍简·奥斯汀（Jane Austen）的作品，籍此提醒自己何为真正伟大的作品。 

 

我们还聊了许多其他的话题。德鲁克先生侃侃而谈了一两个小时。他一直认为：“大家都想撰写的那本书应该是《如何无愧于心地赚大钱》。我还是想写这本书。”我陪他去了药店，记得他是要买药治疗以前滑雪留下的旧伤。

 

结束与德鲁克先生的会面时，我对管理的永恒本质有了更深入的认识——毕竟，无论是看管巴比伦空中花园，还是建造中国的长城，都需要管理。德鲁克先生还告诉我，管理是普适的，有改变世界的力量。 

 

本文作者：斯图尔特·克雷纳

 

并不是只有我一个人这样看。 

 

上世纪80年代，在中国的青岛，一位叫张瑞敏的年轻人发现了一本老旧的、破损书——正是德鲁克先生所著的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）——也令他眼界打开。 

 

时间流逝， 2017年，我坐在青岛的这个一流的会场中，而全球大型家电第一品牌海尔集团的董事局主席、首席执行官张瑞敏先生正好与我比邻而坐。 

 

在张瑞敏先生锐意创新的管理领导下，海尔已从一家濒临倒闭、质量差的冰箱制造商，发展成为世界上最具创新力的公司之一。 

 

海尔的经营哲学是“人单合一”。对于局外人来说，这看起来异常复杂，一家大公司基本上被解构成为一个自由、富有创业精神的“蜘蛛网”。在一次巨大的变革中，大批中层管理人员被优化（约13000名中层管理者）。取而代之的是与科层制不同的另一条线，他们有机会在公司内部成为其业务的CEO。这催生了数百个小微。收入与个人生产的价值直接挂钩。作家丹娜·左哈（Danah Zohar）将海尔描述为一个“量子组织”，遵循量子物理定律，而非牛顿的线性世界。 

 

海尔的模式已经发展出自有的特色——虽然有时很难理解，有时在语言翻译上也很难清楚，但它核心的一些关键点有：

 

1：变革引领变革。海尔似乎对变革入迷。每一个看似平静的阶段中，激情满怀的张瑞敏先生会推动出更多的变革。海尔将变革视为常规工作的一部分，让并不是一项孤立的计划或方案。事实也正是如此。 

 

2：第五级领导者：即吉姆·柯林斯（Jim Collins）所指的第五级领导者。这些领导者的特点是非常谦逊，而非是高层常有的自负。在海尔，有趣之处在于，谦逊已成为公司文化的一部分，而这正是张瑞敏先生的人格魅力。 

 

这在许多方面都有体现。例如，海尔接管其他公司时，不会派一支“特勤部队”将被收购的公司转变成海尔的模式。相反，它是实行长期、温和的劝服策略。海尔会派几位高管到被收购的公司。他们的角色往往是被动的而非主动；这不是传教士式的做法。相反，他们会等待着别人问他们：“你们在海尔的时候是怎么处理这个问题的？”今年早些时候，张瑞敏先生出访美国时，他并没有去公司关注度最高的收购对象——通用电气家电。他乐于让这家公司寻求自己的运营方式。我很难想象西方的CEO会采用这样一种独立的方式来将企业同化到一个本身就已成功的组织中去。 

 

3：持续学习。一如既往，领导必须是精英。张瑞敏先生是一个孜孜渴求的阅读者。提起他读过多少书，他的一名助手不禁感叹道：“即使是坐在机场休息室里，他也会阅读刚买的新书。他有时一周能读五本书。” 

 

一同张瑞敏先生交谈，就很容易就能发现这个。他博览群书，从量子物理学到亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），从德鲁克到蓝海战略，各种话题他都游刃有余。他会引述康德（Kant）和弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的名言，以及许多中国的名言。对于一位资深商业领袖来说，这点非常不同寻常——或许是仅此他一位。出于各种各样的原因，比起如饥似渴的阅读最新商业著作，CEO们通常更愿意花时间在其他地方。 

 

对于习惯自学的张瑞敏先生来说，学习是呼吸一样的本能。从海尔发展早期开始，他就开始与世界顶级思想家会面，汲取他们的智慧，并珍视与他们的对话。几乎每周都会有商业名人去青岛与张首席会面。其中有些人，例如加里·哈默（Gary Hamel），已成为他切磋管理智慧之道方面的合作伙伴。哈默的反官僚主义主张也得到张瑞敏先生的推崇。 

 

张瑞敏并非是“孤身一人”。从海尔微创的各CEO们的言谈中，很明显可以看出，他们也是热衷其中的皈依者。在海尔的伞下，他们高效创业。海尔如同是一个孵化器，一个提供个人与组织成长的平台。并且，创客的能量与奉献——一位小微主讲，“您看我黑眼圈很深，我已经30个小时没睡了”——已成为企业结构的一部分，或者说这些松散而巨大的“帐篷”构成了这一现代企业。 

 

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几周前，我们与银行之间发生了一段曲折的故事。我们和基层雇员交谈过，他们乐意帮忙，却心有余而力不足。给高管的邮件也遭到拒绝。这种情况在大型企业组织中太常见了。一线员工已经被剥夺了独立的决策权与组织权。与此同时，高管们提出策略，但对策略能否执行似乎并不关心。在这样的组织中，有着管理上的真空。

 

管理正在一个十字路口处。机器人时代将从根本上改变工作的世界。消极的看法是，工作岗位将会消失，这就是故事的结局。的确，有些岗位是会消失，但在其中也有机会。这会解放劳动者，让他们肩负起海尔创造出的、创新职位的责任。 

 

公司的存在是为了创造和留住顾客，与用户零距离是海尔众多准则之一。这也是彼得·德鲁克会认可的。