为什么讲五步组合论？我们很多人学过MBA，一般都有一二十门课，看起来挺丰富，可以随便选，但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。他没有给你讲企业到底怎么回事，你没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等等的概念。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。

大部分企业出现问题后，为了解决问题会带来很多新的矛盾，我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好了，系统地解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。

对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人。用科学的方法选经理人最重要，要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁，必须清楚地表明为什么提拔他，对大家要有很清楚的导向性，而不是下达一个文件就行了。

经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。我们能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？

组建队伍很考验经理人的能力。比如，他是民主还是集权？组织架构怎么设置？怎么对职员进行评价和激励？内部监管怎么进行的？其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。 

作为经理人，领导力非常重要。领导力能不能训练出来？人作为个体是很难转变，但作为组织的一分子就很容易转变，因为人是环境动物，适应环境的能力很强，所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人，最大的难度是“均好”，要平衡，要全面的综合素质。

•经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

•要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。

•团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能不能受挫折，对经理人也是基本要求。

•真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。

•把每个员工都调动起来，让他们在最好的待遇环境中工作，是领导人需具备的基本素质。

•要提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对你才有期望值。

对好经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。我们的经理人必须以好经理人的标准塑造自己，从能力到心态，否则就不会进步。

做战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来，所以我们是做完战略后再组建团队。

战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。

选人，组建队伍，制定战略，形成竞争力，最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价，对股东价值评价，对员工价值的评价，客户的评价，公众的评价，政府的评价，银行的评价，客户供应商的评价，传媒的评价等等，广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理的风险。

在这个循环过程中，每项因素都需要经理人一个一个地处理。由此可见我们面临的是一个很复杂的矩阵，同时也担负着很重要的责任。

（原标题：《宁高宁：做好企业的关键五步 》）

 

责任编辑：高原