在全球企业界，一把手退休二把手接班似乎是一件再正常不过的事。毕竟，在一般人甚至很多企业的董事会眼里，这样做更有利于企业的稳定。但事情也有例外，GE就从不让二把手接班。据说，在它的接班人计划中，董事会会同时对不止一位旗下业务单元的一把手进行考察、培养。最后，没接成班的也不会留下来当副手，而是离开GE。

那么，GE为什么不让二把手接班呢？他对GE的了解不是比旗下一个业务单元的一把手更全面吗？最近，刷到了《聊一波财经》对宁高宁的访谈，在访谈中，他谈到了这个问题。当时，王波明问到：我看到网上你说过一句话，叫“一把手思维，二把手思维”。你说这个区别很大，你能不能把这个说法给具体化一下。宁高宁答：因为一把手他的职务赋予他的责任更多的我觉得是一个方向性、战略性，当然也包括用人的文化性。二把手起不到这个作用。有人以为（一把手二把手）是差半级，我说肯定不是，这不是半级的问题，是一个不同的工作和思维方法。二把手本身来讲，可以说更多地是做执行性的、落实性的工作。过去我们说通用电气，通用电气从来不会二把手接班，韦尔奇周围的那些副总裁都不会接班的。他都是从下边那些业务——管飞机发动机的、管医疗仪器的，提上一个来当一把手。

宁高宁关于一把手、二把手的看法引起了我极大的共鸣，于是不揣冒昧，想谈谈我对“一把手思维”的理解。

一、关于方向性。其实，很多人认为方向性就是大的方向。比如节能减排、智改数转等等。但如果仅仅如此，企业一把手还真不需要“一把手思维”——这样的大方向，又有几个企业会弄错呢？我理解，宁高宁所说的方向性，并非是一个宽泛的方向，而是一种结合了市场趋势、企业实际等诸多因素而选定的市场方向，比如中粮集团的“从田间到餐桌，产业链，好产品”。再比如，上世纪90年代，单缸农用柴油机价格战打的如火如荼，一家名叫“常发”的新厂商突然杀入市场，它创始人的杀手锏是：消灭这个行业产品漏油现象等小毛病，外表喷涂上了和桑塔纳轿车一样的油漆。他认为，农民就爱买便宜货的想法是错的。结果，常发柴油机很快就靠着高端形象攻城略地，数年后，已是农机行业数得着的企业——敢于做和同行不同甚至完全相反的事，这才是“一把手思维”中的方向性。

二、战略性。一般而言，没有哪个企业认为自己没有战略，但遗憾的是，很多战略都空泛的很，常常是不知所云。我理解，在战略中，很大一个问题是进行价值判断，即愿意以多大代价去获得什么或者失去什么。在王波明与宁高宁的对谈中，谈到中化集团并购先正达时，宁高宁说：我们过去并购时也是这样，就是说你怎么去定价？什么叫贵什么叫便宜？我说没有买贵，只有买错。这个贵和便宜都是差一点点的事，但是错了，便宜也没用。用冯仑的话说，一把手就是要算那些算不清楚的账！把算不清楚的账算清楚了，才能有可行的战略。

三、关于文化性。在对谈中，宁高宁谈到：你在中化你找不到一张我在C位的照片，我觉得这不是一个团队，这个东西它不是一个创新性的组织啊。因为它必须打破这个东西以后，你才能够说提一个建议出来。无独有偶，杰夫·贝索斯也认为：任何高绩效的组织，必须有相应的机制和文化，要让组织里的人敢说真话。你必须做的一件事，就是你必须要说说讲真话的重要性。你必须提醒大家，说真话确实可能让人不舒服，但这没有关系，就像科学的本质就是为了揭露真相……如果你想建立你的文化，你要做的，是让掌握真实数据的基层员工敢于否定资深的上级员工。你可以做一些小事让他们获得信心。例如，在我参加的每次会议中，我总是最后一个发言。我的经验告诉我，如果我先说话，即便是那些意志坚强、聪明、高判断力的参会者，也会怀疑，“如果杰夫是这么想的，那我想表达的观点也许是不对的。”所以如果你是会议室里最资深的人，那就最后一个发言。事实上，让资历最浅的人先说话，然后再让资历较深的员工说话，尽量按从低到高的顺序发言，你就能在不加任何过滤的情况下，听取所有人的意见（以上文字源于TECHUBNEWS新闻部）。

拉杂写了这些，不知是否很好延续了宁高宁先生“一把手思维”的本意，但我想，大方向应该是正确的。当然，“一把手思维”肯定不只这些，但奇怪的是，好像所有的企业家及管理学者都未能将“一把手思维”一一列出，更别谈形成一定的体系了。这大概也是造成全球企业“一把手一定有，一把手思维不一定有”的原因吧！

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